Desmistificando o Business Intelligence (BI)

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Business Intelligence, tem sido um mistério para muitos. Alguns a consideram como uma ferramenta mítica onde vislumbram computadores pensantes, capazes de ensinar gestores sobre os rumos que os negócios deverão seguir. Ainda outros não fazem a menor idéia sobre o que seria o famigerado BI. Alguns administradores que já tiveram experiências traumáticas com BI acham que ele não serve para nada e que se trata apenas de um modismo de mercado.

Este artigo procura elucidar alguns conceitos sobre o BI.

Para entendermos melhor o papel do BI em uma empresa, precisamos entender um pouco mais a organização contemporânea.

Uma análise das organizações

As organizações, assim como os seres humanos, necessitam tomar decisões que definam os rumos de suas vidas. Decisões como produtos e serviços a serem oferecidos, estratégias de comercialização, fidelização de clientes, distribuição, cadeia de suprimentos, processos internos, desenvolvimento e investimentos são apenas algumas das áreas que precisam de constante atenção de seus gestores. Como todo ser humano, as empresas também desejam ser vencedoras, e isso, muito dependerá do desempenho da organização.

(Roberts, 2005) em sua obra sobre a teoria das organizações nos apresenta o seguinte ponto: “A obtenção de um grande desempenho em um negócio resulta do estabelecimento e da manutenção de um equilíbrio entre três elementos: a estratégia da empresa, sua estrutura organizacional, e o ambiente em que ela opera.” De fato uma organização cria sua primeira estratégia, durante o seu surgimento, diante de uma oportunidade de negócio. Sua estrutura é elaborada de acordo com a estratégia de forma que atenda as necessidades do ambiente. O ponto é: existe uma forte ligação entre estratégia e estrutura organizacional. Vamos então entender um pouco melhor a estratégia.

O dicionário Houaiss(2001) define estratégia como o “planejamento de uma ação para conseguir um resultado”. Podemos então dizer que o sucesso das ações é definido pela proximidade que os resultados das ações, tem dos objetivos planejados. No mundo coorporativo, este planejamento de objetivos, ações, medições de acompanhamento (indicadores de desempenho) é conhecido como planejamento estratégico.

Uma montadora poderia definir como objetivo em seu plano estratégico, aumentar sua participação no mercado em 10% ao ano. Este plano será composto por ações que deverão ser feitas para se alcançar estes objetivos (Ex: Diminuir os custos de produção e repassar para o preço do produto, produzir peças localmente ao invés de importar etc). Os resultados de vendas mês a mês, poderiam ser um indicador simples de desempenho para este objetivo.Também, é necessário obter indicadores de totais de vendas de todos os concorrentes neste segmento. Por meio deste indicador, seria possível verificar se as ações do planejamento estão aproximando ou afastando do objetivo traçado de ganhar 10% do mercado.

Para (Dias, 2007) existe um ponto importante a se considerar sobre as organizações brasileiras: “Pode-se afirmar que grande parte das micro e pequenas empresas que morre nos primeiros dois anos de vida sofre deste mal: escolha incorreta dos indicadores de desempenho e/ou gestão empresarial deficiente.” Existem casos, que até mesmo os gestores não fazem a menor idéia dos objetivos de sua organização ,que dizer então sobre indicadores de desempenho.

O desempenho organizacional pode ser definido também em quanto êxito a organização tem em atender as necessidades das pessoas. As pessoas mencionadas aqui incluem os acionistas, sócios, funcionários, clientes, sociedade etc. Para um acionista um bom desempenho envolve a valorização de suas ações e da imagem da empresa, para um sócio pode envolver a sua auto-realização e o lucro, para os funcionários pode ser o reconhecimento financeiro e uma carreira sólida, para os clientes – bons produtos e serviços com excelente qualidade e baixo custo, para a sociedade a preocupação com sustentabilidade e desenvolvimento social. Assim, podemos notar que indicadores de desempenho, não se resumem apenas a medidas financeiras.

Se não soubermos para onde queremos ir, dificilmente iremos a lugar algum.Também, não adianta saber para onde queremos ir, se não soubermos exatamente onde estamos.

Assim, a estratégia é um instrumento útil para a gestão.Ela permite identificar que oportunidades serão aproveitadas e quais não (onde queremos ir). O diferencial que a empresa possui para explorar estas oportunidades e como elas serão concretizadas. Assim a estratégia pode ser definida como o instrumento de foco da empresa e de definição de sua estrutura. (Roberts, 2005) nos afirma que “a organização é, pois a maneira pela qual essas atividades devem ser realizadas e a estratégia deve ser implementada”.

Uma organização é formada por pessoas, arquitetura (elementos que fazem parte do organograma, forma que a empresa está estruturada para atender o mercado), rotinas (como o trabalho é feito, como as informações são coletadas e transmitidas) e cultura (valores compartilhados pelas pessoas).

Como o ambiente que as empresas estão inseridas está em constante modificação, muitas estratégias que funcionaram bem no passado, podem não funcionar adequadamente hoje. Os indicadores de desempenho podem informar a necessidade de mudança, mas a aplicação de uma estratégia vencedora, pode não funcionar. O indicador pode não ser mais apropriado e a oportunidade passar batida pelo gestor. Assim (Roberts, 2005) nos alerta que nestes casos haverá a necessidade de uma mudança estratégica e organizacional. Para ele, é necessária, constante mudança na arquitetura organizacional para se atender as mudanças de estratégia e ambiente.

Percebemos então que o papel dos gestores organizacionais é o de fazer alterações em sua estrutura e estratégia para se beneficiar das oportunidades que o ambiente apresenta, bem como para se adequar às modificações ocorridas no mesmo.

Onde entra o BI?

“Business Intelligence (BI) é um conjunto de tecnologias e ferramentas que oferecem amplo acesso às informações do seu negócio. Empresas atingem maior eficiência operacional, satisfação dos clientes e competitividade empregando BI.” DataHabitat(2003)

“O BI ou Inteligência Empresarial tem como principal objetivo à integração dos aplicativos e tecnologias para extrair e analisar os dados corporativos de maneira simples, no formato correto e no tempo certo, para que a empresa possa tomar decisões melhores e mais rápidas, auxiliando os executivos em seus negócios. Essa ferramenta tem como capacidade transformar dados em informação, informação em conhecimento e propiciar a descoberta de novos conhecimentos.” IBL(2008)

Em resumo o BI tem o papel de desenvolver análises em dados, que possam apoiar o processo estratégico da organização e que ajudem os gestores a compreender como cada uma das variáveis de sua organização tem contribuído para os resultados. Podemos também incluir dentro do BI o conceito de simuladores onde é possível realizar modificações no cenário e observar seus impactos.

Assim o BI tem um papel de staff nas tomadas de decisões, não sendo um substituto do tomador da decisão.

Entretanto, note que o sucesso do BI dependerá de:

  • Qualidade dos dados que servem de base para as análises. Um sistema alimentado por dados errados, irá produzir resultados errados. Os dados precisam ser normalizados quanto a sua unidade (medida, peso, moeda, datas, UF etc). Existe também a necessidade de que os dados sejam históricos.
  • Entendimento dos inter-relacionamentos entre as variáveis existentes no ambiente organizacional e externo.

    (Roberts, 2005) nos aponta a existência de complementaridade entre variáveis que afetam o desempenho organizacional. Duas variáveis são complementares, “quando executar (mais de) uma delas aumenta os retornos no sentido de executar(mais da) outra.” Quando “executar (mais de) uma reduz o interesse de executar (mais de) outra”, dizemos ser variáveis substitutas.

    Por serem sistemas complexos (i.e organizações), os gestores podem ter problemas ao lidar com tantas variáveis substitutas ou complementares. Problemas podem ocorrer quando realizamos mudanças em apenas uma das variáveis que são complementares. (Roberts, 2005) nos diz que estas alterações podem até mesmo piorar o desempenho. Da mesma forma que aumentar todas as variáveis complementares juntas, poderia causar um aumento substancial no desempenho.

    Muitas vezes o que ocorre é parecido com a trajetória de um alpinista. Ele escala um monte até o topo. De lá, ele percebe que há um monte ainda maior em sua frente. Para que possa escalar o outro monte será necessário passar pelo vale que está adiante para depois começar a subir novamente. A menos que ele consiga mudar todas as variáveis ao mesmo tempo, longitude e latitude, ele terá de descer.
    Nas empresas, o mesmo pode ocorrer. A empresa chegou ao máximo daquele monte. Qualquer passo que ela der a frente, não estará mais no topo. Ou muda as variáveis ao mesmo tempo, ou haverá uma diminuição no desempenho.
  • Escolha adequada de indicadores de desempenho internos e externos. (Petrini, Pozzebon e Freitas, 2004) nos apontam que 73% das empresas pesquisadas por elas não possuem uma abordagem para identificação de indicadores de desempenho. O restante dos 27% utilizam Balanced Score Card (BSC) e suas quatro perspectivas.

    As autoras nos apresentam ainda duas outras visões que poderiam ser utilizadas para a definição de indicadores. Segundo elas, alguns autores defendem que a informação relevante para a tomada de decisão já exista dentro da empresa ou que já esteja na mente dos administradores. Eles defendem a existência de sweet spots (pontos já conhecidos e fáceis de se obter informações) onde o monitoramento permitiria a redução de custo, melhoria de desempenho e possíveis vantagens competitivas. Uma segunda escola de autores aponta que os pontos de monitoramento e obtenção de informações devem ser baseados nos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) estabelecidos pela alta administração corporativa.
  • Comprometimento da alta administração com o projeto. Sem o envolvimento destes personagens, será impossível alcançar qualquer resultado específico, visto que o projeto de BI é direcionado especificamente para eles. O BI deve ser encarado como uma nova abordagem administrativa e não apenas como uma aplicação tecnológica.

Assim note a importância do conhecimento do modelo de negócio e de seus inter-relacionamentos para que uma estratégia de BI possa ter bons resultados. A tecnologia não irá fazer milagres se não houver envolvimento da área de negócios. Estes sistemas são focados para os tomadores de decisão. Por isso se eles na tiverem tempo para o projeto de BI, haverá o grande risco de fracasso.

Referências bibliográficas

PETRINI, M; POZZEBON, M; FREITAS, M.T. “Qual é o Papel da Inteligência de Negócios (BI) nos Países em Desenvolvimento? Um Panorama das Empresas Brasileiras”. In: XXVIII ENANPAD, Curitiba. ENANPAD. 2004.

INMON, W.H; TERDEMAN, R.H, IMHOFF, C. “Data Warehousing – Como transformar informações em oportunidades de negócios” – Berkeley. 2001.

ROBERTS, J. “Teoria das organizações. Redesenho organizacional para crescimento e desempenho máximos” – Campus. 2005.

DIAS, S. L. V. “Indicadores de desempenho e gestão empresarial” – SEBRAE/RS, 2007

.DATAHABITAT. “O porquê de Business Intelligence”. Disponível em: http://www.masterpt.com/O%20porque%20de%20Business%20Intelligence%20por%20DataHabitat.pdf Acessado em: 17/08/2008

IBL. “Conceito de BI”. Disponível em: http://www.infobras.com.br/portugues/produtos_bi_conceito.asp . Acessado em: 16/08/2008

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